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Bedenklich findet Rainer Marr den Begriff „Personalcontrolling“. Der Professor für Betriebs- und Personalwirtschaft an der Bundeswehr-Universität München meint, die immanente Idee wäre entwicklungsbedürftig. Technisch inspirierte Messverfahren würden dem Menschen nicht gerecht. So weit Marr. Es gibt noch einen Plan B.

Die wissenschaftliche Literatur weist Personalcontrolling als systematische Planung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Prozesse in messbaren Daten aus. Und betont die Rückkoppelung zwischen Kontrolle und Planung. Dass das allgemein möglich ist, steht nicht zur Debatte. Nur, wie hart und belastbar die Kennzahlen sein können.

Das übergeordnete Ziel im Personalcontrolling ist dagegen unumstritten. Möglichst wenig Mitarbeiter sollen möglichst viel Gewinn einfahren. Daraus ergeben sich drei Perspektiven für das Controlling: welche Maßnahmen lohnen sich ökonomisch? Was für ein Management fördert Erfolg? Und welche Hierarchien sollen im Unternehmen entstehen?

An die letzte Frage schließt eine brisante Herausforderung für das Personalcontrolling an. Es ist in der Praxis oft nicht einfach zu sagen, wer denn überhaupt controllen soll. Immerhin ist die Materie komplex: Personen müssen beobachtet und bewertet werden. Im Bereich der Personalarbeit gilt es, Personalstrukturen, Führungsarbeit und die Umsetzung von Programmen sowie Plänen zu evaluieren. Zudem muss geklärt werden, ob das Personalwesen überhaupt sinnvoll und effizient aufgesetzt ist, und welche Qualität seine Produkte haben. Wer das controllen will, begibt sich weit ins Revier des Managements hinein, weswegen es zu Machtkämpfen kommen kann.

Die Instrumente im Personalcontrolling sind unter anderem Kosten- und Prozesskostenrechnungen sowie Budgetierung, Effizienzevaluierungen und Nutzwertanalysen. Klar muss allerdings sein, dass der Controller mit harten und umso mehr weichen Faktoren jonglieren muss – Plan B eben.


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Letzte Aktualisierung: 27.11.2021
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